X
تبلیغات
مدیریت

مدیریت

پروژه من!

نام مدیــــــر:

آقای خیامباشی

نام شرکت :

تورنگ

آدرس :

اصفهان - خیابان شیخ صدوق -مقابل پل هوایی - ساختمان تورنگ - شماره 32

استانـــدارد :

استاندارد ملی و گواهینامه بین اللملی

تلفــــــــــــن :

7-6630466-0311*

6613300-0311

اطلاعات فوق مربوط به شرکت مورد نظر من برای بررسی پیرامون نقاط قوت و ضعف شرکت و همچنین فرصتها و تهدیدهای پیش روی آن است>

+ نوشته شده در  سه شنبه 9 آذر1389ساعت 12:53  توسط نیلوفر برجوئیان  | 

cisco:case study

no. 1-0002

This case was written by Professor Phil Anderson, Professor Vijay Govindarajan, and Professor Chris

Trimble, and by research assistant Katrina Veerman T’01 of the Tuck School of Business at Dartmouth

College. The case was based on research sponsored by the William F. Achtmeyer Center for Global

Leadership and the Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies. It was written for class

discussion and not to illustrate effective or ineffective management practices.

The case is based primarily on interviews with Doug Allred, SVP of Customer Advocacy, Cisco Systems,

in January 2001, and Amir Hartman, managing director, Internet Business Systems Group, Cisco

Systems, in December 2000, although several other executives were also interviewed. It can be used

effectively with “Cisco Systems (A), Evolution to E-Business.”

© 2002 Trustees of Dartmouth College. All rights reserved.

To order additional copies please call: 603-646-0898

Cisco Systems (B)

Maintaining an Edge in E-Business

As of March 2001, Cisco Systems enjoys a reputation as the most sophisticated ebusiness

in the world. As a rule, if anything can be “webified” at Cisco, it is. Cisco’s

image as the leading e-business is a critical driver of its sales success. The company’s

ability to demonstrate cutting-edge e-business practices provides a compelling

argument for CEOs weighing the tough decision to make multi-million-dollar IT

infrastructure investments.

While the company has been extraordinarily innovative to date, Cisco is far from

complacent about being able to maintain its leadership position with respect to ebusiness

practices. Amir Hartman, co-author of Net Ready, describes the angst:

“What was innovative yesterday, in many cases becomes the standard

way of doing business tomorrow. You’ve got software packages and

applications out there in the market that have 90-plus percent of the

functionality of the stuff that we custom built for our own company.

So…how do we maintain and/or stretch our leadership position vis-àvis

e-business?”

For Hartman and other Cisco executives, wrestling with the question of how to

maintain this leadership position leads to a set of very tough issues:

1. How much should Cisco invest in generating and implementing new ebusiness

practices? What should the funding mechanism be?

2. What is the best organizational model to ensure continued innovation?

3. What should Cisco measure in order to judge the success of its innovative

efforts? Can these measures be tied to incentive systems for employees?

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 2

Given Cisco’s success at generating new e-business initiatives so far, any change from

the status quo will certainly be resisted by many Cisco employees. This case describes

Cisco’s current method for driving innovation, offers some analysis of this system,

and describes some possible options for the future.

Innovation at Cisco

Visit Cisco and you will hear many employees claim that “Cisco is a multi-billiondollar

startup.” With more than 30,000 employees, and new hires coming in at a rate

of approximately 3,000 per quarter (as of summer 2000), Cisco is perhaps too big to

be calling itself a startup. Nevertheless, it clings to many of the values commonly

espoused by startups, especially a pronounced disdain for bureaucratic politics—i.e.,

worrying about who gets the credit, who gets blamed, positioning on the org chart,

perks, titles, etc. Cisco embraces change, values creative confrontation, promotes an

environment in which ideas can freely be “thrown out on the table,” and builds a

spirit of teamwork built upon trust. An ethos of risk-taking, initiative, and

responsibility is fostered, and speed is valued over coordination, efficiency, or

perfection.

Until 1993, Cisco funded new e-business initiatives in a manner similar to what is in

place at many corporations today. Funding came through the IT department, which

was a cost center that accrued as administrative overhead (G&A). The department

was funded at 0.75 percent of Cisco’s revenues.

In 1993 Cisco took steps to align the objectives of the IT department with the

strategic goals of the company as a whole. The existing funding mechanism meant

that e-business initiatives were all evaluated on the basis of cost reduction, often

overlooking impacts on sales, customer satisfaction, or employee retention.

In a rather unusual move, Cisco created a system that decentralized IT investments.

This new “Client Funded Model (CFM)” gave each business-unit manager the

authority to make whatever expenditures were sensible to increase sales and customer

satisfaction. In addition, the organizational structure was changed so that IT reported

to a new group called Customer Advocacy.

It is important to recognize that Cisco did not become one of the most sophisticated

e-businesses in the world by setting this as a goal and charting a course to reach it.

Rather, the company set up an incentive system that focused on customer satisfaction

and held managers accountable. Doug Allred, SVP of Customer Advocacy, and one

of the architects of the decentralized IT funding mechanism initiated in 1993, believes

the key to maintaining an edge in e-business is a relentless focus on the customer.

“When I think about taking the next step, I recognize that every past

step that has worked arose from close customer intimacy…from being

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 3

really well connected to key customers and understanding what they

are trying to do, and then addressing their needs in the form of what

we would now call e-business functionality.”

According to Allred, where initiatives have failed, they have failed from being too

introverted, focusing too much on speed and efficiency at the expense of focusing on

the customer.

This system of decentralized IT funding combined with an emphasis on customer

intimacy remains in place today. As the organization now provides a range of

customizable products to an impressive variety of customer segments worldwide, the

innovation process within Cisco has become somewhat chaotic.

There is hardly a shortage of initiative; new ideas spring up everywhere. This could

be due to a strong entrepreneurial culture and a compensation system that spreads

more than 40 percent of stock options beyond the management ranks. Perhaps it’s

just that that Cisco’s employees are passionate about staying on the leading edge of

technology. Opportunities to work on innovative e-business projects are coveted and

are a welcome and motivating break for technologists, who otherwise might be

frustrated with the day-to-day work on older systems or older technologies.

While some of the initiatives come from a combination of inspiration, creativity, and

study of the latest technology trends, Cisco’s strong customer-centric culture is

paramount. Business-unit managers are aggressive about seeking customer feedback

through a variety of mechanisms and use this feedback process to generate new ebusiness

initiatives.

Within the business units, there is little clear guidance about what percentage of the

staff should be devoted to innovative projects. Decisions are made instinctively,

influenced by the risk-taking culture, but constrained by immediate needs to serve

customers, and the ability to attract quality hires rapidly. Hartman notes,

“Cisco is a company that is very focused on execution, short delivery

cycles, making its numbers, putting out fires. So management tends to

be very short-term focused. How does one continue to do that but at

the same time seed, catalyze, grow, and integrate new value-creating

breakthrough e-business ideas?”

As it stands, once heads of business units have decided how much effort should be

allocated to pursuing new initiatives, they tend to delegate to senior technologists the

decisions on which of the multitude of possible projects should be pursued. Projects

tend to be approached incrementally—assigning a handful of people (5–10), waiting

to see what is learned, possibly going to a trial with a leading-edge customer, possibly

investing a little more, etc. There are very few huge, several-hundred-person efforts at

Cisco; when they exist, it is usually to address a specific and immediate point of pain.

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 4

(That was the situation in the early to mid-1990s when Cisco developed the Cisco

Connection Online [CCO] to address unacceptable levels customer service.)

There is no definitive philosophy on when to “pull the plug” on projects that are not

clearly paying off, but since projects typically are only funded for a few months at a

time, this decision is revisited frequently. Managerial instincts on this decision are

influenced by culture plus the need to keep employees motivated, consistency with the

overall company strategy, and the “smell,” if any, of a big breakthrough. Perhaps the

compensation structure, which is based on three metrics —revenue growth, earnings

growth, and customer satisfaction—also shapes managerial decisions on investing in

innovative new e-business functionality.

A Current Innovation at Cisco

Cisco’s efforts in the area of standardized B2B commerce platforms illustrate the

company’s innovation process. In the past, Cisco has automated the purchasing

process for its largest customers by writing custom software that integrates the

customer’s purchasing systems with Cisco’s order management systems. To extend

this functionality to far more customers, Cisco, in conjunction with an industry

consortium known as RosettaNet, is developing protocols and platforms that will

simplify this process and obviate the need for (painful, brute-force) custom solutions.

The initiative bubbled up from the customer service staff, which focuses specifically

on large enterprises. This group involved a customer advisory group and the IT

organization to get sufficient traction to move the initiative forward. The IT group

helped populate the RosettaNet consortium with Cisco employees. Naturally, the

initiative affects several other parts of the organization, particularly the

manufacturing and finance systems. As a result, the customer service staff will need

to sell the initiative internally. The common goal of improving customer satisfaction

will likely be central to their sales approach, as compensation incentives for managers

throughout the organization are tied to customer satisfaction. If the initiative

proceeds in a typical Cisco fashion, the IT department will assume responsibility for

surfacing any inter-departmental conflicts as the system is implemented.

Brief Analysis of the Current System

While the decentralized system, combined with an emphasis on staying close to the

customer, has been incredibly successful for Cisco so far, it is not perfect. First, as the

company grows, it becomes more complex. Much of the organization is affected

when new initiatives are introduced. A major challenge is simply staying

connected—keeping employees throughout the organization cognizant of current

initiatives and the ramifications of those initiatives. In addition, it is common for

different business units to pursue initiatives that are substantially the same. As

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 5

mentioned above, conflicts or duplications are frequently resolved by the IT

department as various initiatives are actually implemented on Cisco’s website.

There are also questions about the types of initiatives generated under the

decentralized system. Because they are often influenced by customer feedback, they

tend to be of the incremental, short-term variety. It is not clear how much effort is

devoted to creating true breakthrough initiatives, nor is it clear what the appropriate

level of effort should be. In fact, given Cisco’s competence in identifying, acquiring,

and integrating small companies with innovative technologies and talented employees,

it is not clear that it is even necessary to pursue breakthrough opportunities in house.

(Part of this competence also involves listening to the customer; the idea to acquire

Crescendo, Cisco’s entry point into the LAN switching market, came directly from

customer feedback.)

Allred is somewhat dismissive of the possibility that you can actually be too close to

the customer (“That is a problem I would love to have.”) and seems to view the

potential problem as more theoretical than practical:

“I guess that one could argue that if IBM were selling mainframes to a

bunch of people who had a mainframe orientation and they never

talked to anyone else, then maybe they would never understand that

client-server or peer-to-peer computing was going to be important. I

understand that, but in my mind it is not really a problem.”

A final issue is that initiatives generated within business units tend to be narrow in

scope. It is not clear to what extent “white space” opportunities are being

overlooked. Developing projects across business units requires extra initiative plus

the involvement of senior executives to establish initial connections and guide the

collaboration. As the company grows, this becomes less likely. Moreover, it is

becoming clear that there are opportunities to co-develop, co-design, and co-engineer

new e-business processes with external organizations, including clients and partners,

but it is not clear exactly how to approach these possibilities or how to make them

routine.

Possible Options for the Future

Clearly, the alternative to the current decentralized system is some sort of centralized

organization that focuses on innovation. But there are any number of ways in which

the charter of this new organization could be configured. What specific activities

would it be responsible for? Who would staff it? How would it be funded? How

would it be evaluated? Can it be configured in such a way that efficiencies and

elusive “white space” opportunities are captured without destroying the innovative

spirit at Cisco or its decentralized (Internet-like?) culture? Losing either could

outweigh any benefits of centralization.

Cisco Systems (B) no. 1-0002

Tuck School of Business at Dartmouth – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership 6

At a conceptual level, Cisco executives are tossing around at least three possibilities:

1. A Technology Research and Training Team (centralized “think-tank” that

studies emerging technologies and keeps business managers informed of what

will soon be possible)

2. A “Venture Engineering Team” (centralized technology research and

implementation team)

3. An Internal Venture Capital Group (centralized technology business analysis

and funding team)

However, the specifics have not been nailed down.

Discussion Questions

1. What do you think of the way Cisco funds new e-business initiatives?

2. Do you think Cisco should centralize any aspect of the innovation process?

Which of the three possibilities above seems most appropriate (or can you suggest

a different one)? Why? How would you define the specific charter of the new

organization?

3. Can Cisco measure its innovative efforts? Tie compensation to these efforts? If

so, how?

+ نوشته شده در  دوشنبه 6 دی1389ساعت 19:26  توسط نیلوفر برجوئیان  | 

nucor case study

Nucor

 

In January 1999, in a boardroom coup, Ken Iverson, chairman of Nucor, was forced

into retirement. In June 1999, his successor, John Correnti, was voted out of power.

The board appointed 68-year-old David Aycock chairman, chief executive, and

president of Nucor. Aycock joined Nucor in 1954, became a director in 1971 and

president in 1984; he retired in 1991. He stayed on Nucor’s board after 1991 as the

second largest individual shareholder.

The main bone of contention was the long-term strategic direction of the company.

The board wanted a fundamental shift in Nucor’s strategy which Iverson and

Correnti resisted. Several industry and other trends led the board to reconsider

strategy. First, overall steel demand in the U.S. was growing at less than 1.5 percent

annually. Second, market share that Nucor could take away from integrated steel

companies and other mini-mills was limited. Third, many companies had replicated

the mini-mill idea. Finally, low-cost steel imports had made major inroads in the U.S.

by 1999. In this context, the board asked, How could Nucor sustain its historically

high-growth rates? The board contemplated several strategic and organizational

changes that would have been heresy under Iverson and Correnti: pursuing

acquisitions, expanding into global markets, building blast furnaces, diversifying into

non-steel areas, adding new organizational layers, and changing the composition of

the board.

Aycock was convinced that Nucor had to break from the past to meet the company’s

aggressive growth goals. “How can we step up to the next level?” he asked. “Foreign

and domestic rivals have been turning up the heat. We have plucked all the ripe, lowhanging

grapes. Nucor needs new moves.”1 In a symbolic gesture, the framed New

Steel magazine covers featuring Iverson and Correnti as Steelmakers of the Year were

removed from the head office.

Under Iverson, the company did not believe in acquisitions; he was committed to

building new plants from scratch. Aycock, however, advocated acquisitions. “Every

company hits a plateau. You just can’t go out and build new plants to grow,” he said.

With steel prices down in 1999, he believed firms could be acquired at bargain prices

and was looking at several companies, including Gallatin Steel in Kentucky.

Iverson kept Nucor a domestic company, partly because he was concerned about

exporting the company’s unique culture to foreign locations. In contrast, Aycock

expressed the following perspective on global expansion: “Steel is not just a local

market anymore, and our product must be global.” According to Aycock, Nucor’s

future growth hinged on its ability to enter South America and Asia using local

partners.

Iverson pioneered the mini-mill concept. Aycock wanted to build blast furnaces, the

hallmark of integrated steel producers, noting, “Blast furnaces can deal with a

weakness that could become critical as the firm grows. Unlike integrated firms, which

use pig iron produced by blast furnaces, mini-mills rely on scrap metal. A blast

furnace can diminish the firm’s reliance on the notoriously fickle scrap market. It is a

terrible misconception that integrated firms have to stay ‘integrated’ and mini-mills

must stay ‘mini.’”

Iverson’s policy was to be a single industry player, concentrating on steel and steelrelated

products. Aycock insisted that Nucor consider diversifying beyond steel. “It’s

ridiculous to think we can keep growing this company just in steel and steel

products,” he said. “The firm’s base can be expanded beyond steel to other

manufacturing areas where the Nucor model will work.” John Tumazos, a longtime

steel analyst with Sanford C. Bernstein, remarked, “Nucor would likely look at

manufacturing setups similar to Nucor’s joist business—nonunion shops with a team

production concept or a product adaptable to Nucor’s team system. I expect they will

be in manufactured products that are philosophically like a joist line, where you are

paying a bunch of guys based on the unit output of the team and they are pulling

together like a crew.”

Iverson took pride in overseeing the operations of about 25 plants with lean corporate

staff. Aycock emphasized the need to add more management layers. As he explained,

“When Nucor was a niche player, Iverson’s intuitive style served it well. But with

revenues now exceeding $4 billion—and the company on track to become the largest

steelmaker in output—it was time for more long-term planning. Our size means the

boss simply can’t know everything that goes on. Each top executive must have no

more than seven plant managers reporting to him. This will mean better oversight and

monitoring of costs. It may also provide a broader base of talent to succeed me.” In

November 1999, the company added two executive vice presidents between Aycock

and the plant managers.

The composition of the board also changed. Iverson’s board consisted of current and

former Nucor employees. Aycock recruited outside the company; by November 1999,

outside directors made up two-thirds of Nucor’s board.

 

Discussion Questions

1. Do you agree that Nucor must undergo a deep change to survive and prosper

in the twenty-first century? How do you evaluate the specific shifts in

strategy?

2. Can Nucor preserve its unique culture and control systems under its new

strategic direction?

3. Would you like to work for Nucor under David Aycock?

 

پاسخ ها :

1-آیا موافقید که Nucor باید تغییر عمیقی برای رونق و نجات در قرن بیست و یکم تحمل کند ؟

بله این ایده که شرکت از ان حالت بزرگ و متمرکز در آید و یا ادغام عمودی و یا ادغام افقی انجام دهد میتواند برای شرکت مفید باشد زیرا تبدیل به چندین شرکت کوچکتر و حالت غیر متمرکز پیدا کردن می تواند راهی ساده برای کاهش هزینه های شرکت باشد و به دنبال کاهش هزینه که معمولا در شرکت های کوچک با آن روبرو هستیم  کاهش بهای تمام شده کالا را داریم که میتواند منجر به فروش بیشتر و در نتیجه سود آوری بیشتر شود و این استراتژی خود می تواند مزیت ایجاد کند.

2-آیاnucor  میتواند فرهنگ منحصر به فردش و سیستم های کنترلش را تحت هدایت استراتژیک جدید نگه دارد ؟

مولفه های فرهنگی سازمان بسیار متعدد هستند که برخی از آن ها وابسته به فرهنگ خود کشور و منطقه ای که شرکت در ان مشغول فعالیت است و برخی دیگروابسته به فرهنگی که کارکنان آن شرکت دارند میباشد. این عوامل ممکن است تحت تاثیر قرار گیرد و مثلا با استخدام کارکنان جدیدی که هر یک دارای فرهنگی متفاوت و احیانا متضاد با فرهنگ سازمان  هستند مولفه ها دستخوش تغییر میشوند.اینکه شرکت چه قدر فرد گرا و چه قدر جمع گرا است اینکه بیشتر زن گرایی دارد یا مرد گرایی و در آن وضعیت فاصله از قدرت به چه شکل است همه و همه تحت تاثیر منابع انسانی فعلی و آینده شرکت است.و باید با استفاده از استراتزی های سرپرستی هماهنگی ایجاد شودتا بخش ها با یکدیگر به رقابت منفی نپردازند.

3-آیا دوست دارید در شرکت  nucorو زیر نظر David Aycock  کار نمایید ؟

بله زیرا وی معتقد به عدم تمرکز بخش ها در یک قسمت خاص و خواستار تنوع بخشیدن به محصولات ماورای فولاد است و صرفا یک جا ماندن و سکون را نمی پذیرد و من با او موافقم.

+ نوشته شده در  یکشنبه 5 دی1389ساعت 19:38  توسط نیلوفر برجوئیان  | 

صنعت رنگسازی:

صنعت رنگ سازی

دید کلی

رنگ در دنیای امروز نقش بسیار مهمی در پرورش ذوق و قرایح بشری و ارضای نیازهای زیبا شناختی وی ایفا می کند. بدین جهت است که احساس رنگ را به تعبیری حس هفتم می‌گویند. انسان در پهنه تولید تزئین خانه‌ها ، پوشاک و حتی نوشابه‌ها در هنر ، نقاشی ، صنایع کشتیرانی و امور ارتباطات محصولات مصرفی در صنایع فضایی و خلاصه در همه شئونات با رنگ سر و کار دارد. بطور کلی ، از رنگ علاوه بر ایجاد زیبایی محیط ، جهت حفاظت اشیا در مقابل عوامل طبیعی و غیره استفاده می‌شود.

تاریخچه

سابقه استفاده از مواد رنگی توسط انسان ، به دوران غارنشینی می‌رسد. اولین کاربرد واقعی و عملی مواد رنگی را می‌توان در ساختن کشتی نوح مربوط دانست که برای جلوگیری از نفوذ آب و پوسیدگی آن ، از مواد رنگی استفاده شده بود. بعدها از مواد رنگی برای حفاظت چوب از پوسیدگی در بناهای چوبی و زمانی که استفاده از وسایل آهنی متداول شد، برای جلوگیری از زنگ زدن آنها استفاده می‌شد .

اجزای تشکیل دهنده رنگ‌ها

هر رنگ اصولا از دو قسمت اصلی تشکیل شده است که عبارتند از:

رنگدانه

ماده رنگی نامحلول در آب است ( خاک رس ناخالص رنگی و پودر برف از سنگهای رنگی به‌عنوان اولین رنگدانه ها مورد استفاده انسان قرار می‌گرفتند ).

محمل رنگها

مایعی است که با رنگدانه مخلوط شده ، کاربرد آنرا آسان می‌کند و در چسبیدن آن ، کمک می‌کند ( از سفیده تخم مرغ ، چسب عسل محلول قند به‌عنوان محمل‌های رنگ استفاده می‌شد). امروزه متداولترین محمل‌های رنگدانه‌ها را آب یا روغن تشکیل می‌دهد. از این‌رو رنگها را به دو دسته رنگ‌های روغنی و رنگ‌های آلی تقسیم می‌کنند.

تصویر


 

انواع رنگدانه

اکسیدها

  • لیمونیت ( Fe2O3.2H2O ) برای تهیه رنگ قرمز مصرف می‌شود و یکی از قدیمی‌ترین رنگدانه‌هاست.
  • هماتیت ( Fe2O3 ) برای تهیه رنگ قرمز روشن بکار می‌رود.
  • دی‌اکسید تیتان ( TiO2 ) برای تهیه رنگ سفید روشن و بسیار مرغوب که در هوا تیره نمی‌شود، بکار می‌رود. معمولا آن را با سولفات باریم مخلوط می‌کنند.
  • اکسید روی ( ZnO ) که از مهم‌ترین رنگدانه های سفید است و از تجزیه کربنات روی و یا سوزاندن فلز روی در هوا حاصل می‌شود.
  • سرنج ( Pb2O3 ) که رنگ سرخ یا قرمز تیره دارد و بیشتر برای پوشانیدن سطح قطعات فولادی به‌منظور حفاظت آنها از زنگ زدن کاربرد دارد.

سولفید روی و لیتوپن

سولفید روی برای تهیه رنگ سفید مات مصرف می‌شود و از مزایای آن ، این است که بر خلاف سفیداب سرب در هوا سیاه نمی‌شود. این رنگدانه معمولا در تجارت بصورت مخلوطی از سولفید روی و سولفات باریم به نام لیتوپن مصرف دارد که رنگ سفید بسیار مرغوب است.

سفیداب سرب

این رنگ دانه عمدتا شامل Pb(OH)2 , PbCO3 که از قرن ها پیش شناخته شده بود. قدرت پوشش آنها زیاد است، ولی در هوا به‌علت وجود H2O به مرور سیاه می‌شود. برای تبدیل مجدد آن به رنگ سفید می‌توان از تاثیر پراکسید هیدروژن بر آن استفاده کرد.

دوده چراغ و زغال استخوان

یکی از اجزای رنگ سیاه و مرکب است و برای تغییر رنگ سفید به میزان دلخواه نیز مصرف می‌شود.

رنگدانه‌های فلزی

  • مانند پودر آلومینیم در روغن جلا که از آن برای حفاظت وسایل آهنی و فولادی استفاده می شود
  • برنز آلومینیم ( آلیاژ Al, Cu ) در روغن جلا که از آن ، برای ایجاد رنگ بسیار زیبای طلایی برای دور قابها و ... استفاده می‌شود.

رنگدانه‌های الوان

  • رنگدانه‌های آبی: مهم‌ترین این این رنگدانه‌ها ، آبی پروس و آبی نیلی یا لاجورد است. آبی پروس یکی از مهم‌ترین رنگهای آبی است. لاجورد نیز یکی از رنگهای آبی مرغوب است که از حرارت دادن مخلوط کائولین ، کربنات سدیم ، گوگرد و زغال سنگ در غیاب هوا حاصل می‌شود.
  • رنگ دانه های زرد: مهم ترین این رنگدانه‌ها ، کرومات روی و کرومات سرب است. از قطران زغال سنگ نیز رنگدانه‌های الوانی بصورت نمکهای نامحلول فلزات بدست می‌آید که در هیدروکسید آلومینین بصورت ژله می‌بندد. این ژله را پس از خشک کردن به‌صورت پودر با رنگدانه‌هایی نظیر کربنات کلسیم و سیلسس مخلوط می‌کنند و در انواع رنگهای مورد نیاز بکار می‌برند.

رنگ‌های روغنی

در این نوع رنگ‌ها ، رنگدانه را در یک روغن خشک شونده که استر گلیسیرین با اسیدهای چرب ، نظیر اسیدهای اولئیک و یا لینولنیک می‌باشد، حل می‌کنند. این روغن‌‌ها در هوا اکسیده شده ، به ترکیبات سیر شده تبدیل می‌شوند و لایه‌ای سخت مقاوم و محافظ تشکیل می‌دهند که از نفوذ آب در رنگدانه جلوگیری می‌کنند.

رقیق‌کننده

برای رقیق کردن و سهولت کاربرد رنگ بکار می‌رود و معمولا یک حلال هیدروکربنی نظیر ترپنتین است که به روغن تربانتین شهرت دارد.

خشک کننده

یکی از اجزای رنگ‌های روغنی است که در حقیقت نقش کاتالیزور را در تسریع اکسیداسیون و خشک شدن رنگ‌ها را دارد و معمولا مخلوطی از اکسید های سرب ، منگنز و کبالت در ( روغن بزرک ) بصورت استر مصرف می‌شود.

تصویر


 

رنگ‌های پلاستیکی

با اضافه کردن رزین‌های سنتزی نظیر رزین حاصل از فنل و فرمالدئید که خاصیت پلاستیکی دارد، در روغن جلا ، رنگ‌های پلاستیکی حاصل می‌شود. این نوع رنگ‌ها به خاطر دوام و قابل شستشو بودن ، اهمیت و کاربردهای زیادی داردن.

رنگ‌های لعابی یا مات

با اضافه کردن رنگ‌هایی نظیر TiO2 به روغن جلا آن را به صورت مات درآورده ، بعد برای مات کردن هر نوع رنگی بکار می‌رود.

رنگ اتومبیل

این نوع رنگ‌ها ، باید این ویژگی را داشته باشند که به‌سرعت در هوا خشک شوند. برای این منظور ، رنگدانه را در حلالهای آلی بسیار فرار نظیر استات آمیل ، استات اتیل یا استات بوتیل حل می‌کنند. برای رنگ‌های متالیک ( فلزی ) ، از رنگدانه‌های فلزی استفاده می‌شود.

رنگ‌های محلول در آب

این نوع رنگ‌ها از معلق کردن رنگدانه‌ها در آب مخلوط با یک چسب محلول در آب تهیه می‌شوند. از رنگ‌های روغنی ارزانترند و قابل شستشو نمی‌باشند
+ نوشته شده در  سه شنبه 9 آذر1389ساعت 12:56  توسط نیلوفر برجوئیان  | 

case study:nike

Nike, Inc. (www.nike.com), located in Beaverton, Oregon, is the number one U.S. athletic footwear company and one of the most recognized American brands among foreign con­sumers. This high degree of recognition is one of the main reasons Nike has been so successful. For the 2001 fiscal year ended May 31, 2001, the company continued to soar, with sales of over $9.5 billion.

Perhaps such success could be attributed to its concept- based advertising campaigns. The company uses a process that is often called "image transfer." Nike ads traditionally did not specifically place a product—or mention the brand name. A mood or atmosphere was created and then the brand is associated with that mood. "We don't set out to make ads. The ultimate goal is to make a connection," states Dan Weiden, executive of one of Nike's ad agencies. One ad featured the Beatles and clips of Nike athletes, Michael Jordan and John McEnroe, juxtaposed with pictures of regular folks also engaged in sports. It was used to infer that real athletes prefer Nike and that perhaps if the general audience buys the brand they will play better too. Nike's unpredictable image-based ads have ranged from shocking, such as its portrayal of real blood and guts in a "Search and Destroy" campaign used during the 1996 Olympic games, to humorous, such as the first ad used to launch Michael Jordan's Jordan brand wear. The latter advertising made the tongue-in-cheek suggestion that Jordan himself had a hand in production by slipping away from a Bulls' game at half time to run over to his company and then return in time for the game's second half.

In 1998, Nike shifted to a new phase in its marketing strategy. Nike emphasized more of its product innovation skills than the jockey, edgy attitude that it displayed in previous years. "We recognize that our ads need to tell consumers that we're about product innovation and not just athletes and exposure. We need to prove to consumers that we're not just slapping a swoosh [the company trademark] on stuff to make a buck," said Chris Zimmerman, director of Nike's U.S. advertising. With the launch of the "I can" campaign, Nike showed less of the celebrity athletes that previously adorned its marketing output and showed more product usage than in the previous "Just Do It" campaign. Competitors Reebok and Adidas recently featured more product-focused ads and were met with a great deal of success. Despite this rearranged focus, Nike did not back away from innovative marketing.

Nike continues to excel in the advertising arena. Nike was named one of 2001's best in advertising by Time Magazine for its ad featuring expert dribblers doing trick moves. Time is quoted as saying the ad conveyed a message that "Sport is music. Sport is dance. Sport is art." Nike states that this ad was their most popular ad in 20 years. Another popular ad from 2001 was known as the -Take Me Out to the Ballgame" ad. This particular ad featured professional athletes from varying sports singing one line of the song "Take Me Out to the Ballgame" in their native language.

As the company looks ahead to 2010, at the heart of Nike's future strategy is the international arena, which could prove to be the most difficult element for Nike to undertake. There seemed to be a pretty strong recognition that by 2010, Nike would be larger outside of the U.S. than inside. As of 2003, international sales comprised one-third of Nike's business. Nike would like to expand into the soccer and international sports arena, but to do so, it would have to refocus its marketing and distribution in order to re-establish itself as an authentic, technically superior sports shoe.

In February 2001, Nike unveiled its latest technological revolution, the Nike Shox, to United Kingdom consumers. This shoe was in development for 16 years, and Nike hoped it would revolutionize the sports shoe market in much the same way that NikeAir did when it was launched in the UK in the 1980s. One reporter in London states that his pair of Nike Shox makes him feel like he is "walking on cloud nine with a spring in [his] step." The shoes are reported to provide support, comfort, shock absorbency, and style all at the same time. The Nike Shox line of athletic shoes is shaping up to be very popular in both the U.S. and the UK.

Most recently, Nike bought out many of its worldwide distribution centers in order to achieve greater control of its operations. In the future, Nike would like to build up its presence in the key markets of China, Germany, Mexico, and Japan. Nike will focus its advertising on sports, and will feature sports that are of a particular interest in specific regions. Nike realizes that while it is ahead of competition, it still has a long, long way to run.

 

 

QUESTIONS

1.   Should Nike switch from a focus on celebrities to a focus on its products in its advertising? Discuss the role of marketing research in helping Nike management make this decision. What kind of research should be undertaken?

2.   How would you describe the buying behavior of consumers with respect to athletic footwear?

3.   What is the management decision problem facing Nike as it attempts to retain its leadership position?

4.   Define the marketing research problem facing Nike, given the management decision problem you have identified.

5.   Develop two suitable research questions and formulate two hypotheses for each.

6.   How can the Internet be used to help Nike in conducting mar­keting research, and in marketing its products?

 

 

 

شرکت نایک در بورتون واقع شده است.بهترین شرکت کفش ورزشی و یکی از شناخته شده ترین برندهای امریکایی میا ن مصرف کنندگان خارجی با درجه بالا شناخته شدگی یکی از دلایلی است نایک خیلی موفق است.

در سال 2005 شرکت همچنان پیشتاز بود با ب فروش بیش از 13.7میلیون $.

از سال 2006 علامت های تجاری شرکت طرحswooshبا نام های cole haan,bauer, , و نایک را در برگرفت و مراکز توزیع در اروپا, استرالیا,امریکای لاتین,افریقا و کانادا بود.شاید موفقیت زیاد میتوانست برای مفهوم زمینه های  تبلیغات ا ن را مشهور کند.

شرکت از یک فرایدی که اغلب"image transfer"انتقال تخیل گفته میشود استفاده کرد.تبلیغات سنتی  نایک جایگاه یک محصول با اشاره به نام برند را مشخص نمیکرد یک حالت یا فضایی که بوجود می اورد و برند به وسیله ان حالت بیان می شد.

Dan weiden"" مدیر اجرایی اژانس های تبلیغاتی نایک گفت:ماشیوه رابرای ساختن تبلیغات تغییر نمی دهیم هدف  نهایی به وجود اوردن یک ارتباط است.

یکی از انواع  تبلیغات beatlesو کلیپ ورزشکاران نایکmicheal jordanوjohn mc enroe بود تصویر این ورزشکاران با مردم که مجذوب شده بودند که نشاندهنده ی این بود که ورزشکارا واقعی نایک را ترجیح میدهند و شاید بیندگان با خرید این برند همینطور بهتر بازی کند.

تبلیغات ذهنی غیر قابل پیش بینی نایک از حالت شکه کردن در بازی المپیک 1996 به تبلیغات  خنده اوری مانند برند پوشاک جردنِ مایکل جردن.

تبلیغات بعدی نشان میداد که جردن با به ت داشتن محصول از یک زمین بازی به  سمت شرکت در نیم دقیقه و در همان مدت باز میگردد به زمین بازی .در1998 نایک در استراتژی بازاریابی خو تغییر داد. نایک تاکید کرد روی مهارتهای نواورانه  بیشتر از حالت های خنده اور که در سال های  قبلی استفاده میکرد.

به گفته ی chrishمسئول تبلیغات نایک در ایالات متحد:ما تشخیص دادیم که  تبلیغات ما  نیاز دارد به اینکه  مصرف کنندگان بگوید که ما در نواوری محصول تنها روی ورزشکاران و نمایش  انها کار نمیکنیم.ما نیاز داریم به اثبات به مصرف کنندگان که ما تنها شادیمان برای تولید swooshبا ماده خوب و ساخت یک جنس خوب نبوده است.

با ماموریت "I can""ما میتوایم" نایک ورزشکاران مشهور که قبلا شان میداد را کمتر نشان داد و بیشتر محصول خود را نشان میداد.رقیبان نایک از جمله Reebok وAdidasاخیرا تمرکز روی تبلیغات روی  محصول را برجسته کردند و با با موفقیت زیادی رو به روشده است .

بر خلاف این تمرکز روی شیوه ی جدید,نایک روش خود را از بازاریابی نواورانه تغییر نداد .در سپتامبر 2003نایکConverse Inc. را  بدست اورد و در اگوست2004  خصوصیات Starter LLC وStarter LLC را رسما بدست اورد.در 2005 Perez رئیس شرکت  وCEO نایک یازارهای توسعه محصول را در هند،تایلند،اندونزی،برزیل،چین،روسیه تعیین کرد و توسعه یافتن  Converse,Starter,ودیگر محصولات نایک  رشد زیادی کردند.

رئیس نایک میگوید میگوید:ما محصولات دیگری  نیز مانند کفش زنانه  را هم تولید میکنیم.در فوتبال ما یکی از رهبران جهان در زمینه برندها هستیم. و ما میتوانیم خود را با خلق  یک گروه جدید از کفش های فوتبال ارتقا بدهیم.و ما فرصتهایی را در طول مسیر خود میبینیم.

به عنوان یک شرکت در سال 2010 قلب استراتژی اینده  نایک وسعت بین المللی ای  است که میتواد اثبات کند. به نظر میرسد برای پیش بینی  خیلی قوی که برای  سال 2010  شده است نایک در بیرون از امریکا مشهورتر خواهد بود.

اخیرا نایک خیلی از مراکز توزیع وسیع را برای دستیابی به کنترل عملیاتش راه اندازی کرده است.در اینده نایک قصد دارد کلیه بازار های هند،تایلند،اندونزی،برزیل و روسیه را بدست اورد.نایک روی تبلیغات ورزش های خاص که در هر منطقه توجه عموم را به خود جلب میکند تمرکز خواهد کرد.نایک فهمید که در حالیکه پیشرو در رقابت است اما راه طولانی  برای طی کرد دارد.

+ نوشته شده در  سه شنبه 9 آذر1389ساعت 12:40  توسط نیلوفر برجوئیان  | 

تحول اقتصادی مالزی(قسمت دوم)

خصوصی سازی در مالزی

 

مالزی یکی از کشورهای در حال توسعه است که تلاش های مضاعفی را در امر خصوصی سازی مبذول داشت . برنامه های خصوصی سازی در این کشور با هدف افزایش کارایی و بهبود بهره وری ، تسهیل رشد اقتصادی و کاهش حجم بخش عمومی در اقتصاد ملی و کمک به تقویت حضور ملایو تبارها در بخش خصوصی به مورد اجرا در آمد.

 

. طی سال های ۱۹۸۲ الی ۸۵ به دلیل کاهش قیمت نفت و افت بازار قلع و دیگرمحصولات صادراتی مالزی مانند کائوچو،کاکائو و روغن نخل، رشد اقتصادی مالزی به منهای یک درصد سقوط کرد.

در این شرایط بود که کوالالامپور برای رهایی از وضعیت رکود اقتصادی و ایجاد تحرک و افزایش کارایی بخش های اقتصادی، اجرای سیاست خصوصی سازی را آغاز کرد.

 

مالزی که برنامه خصوصی سازی خود را در سالهای اولیه با شیوه آزمون و خطا به مورد اجرا گذاشته بود، در سال ۱۹۸۷ با بررسی عملکرد خصوصی سازی و تحلیل نقاط قوت و ضعف آن ، "طرح کلان خصوصی سازی" را تدوین و آیین نامه اجرایی آن نیز از سوی دولت ابلاغ شد.

 

گامهای بلند کوالالامپور

 

برنامه خصوصی سازی مالزی بخش های مختلفی را در بر می گرفت . در سالهای اولیه شرکت های بزرگ دولتی نظیر شرکت برق ، هواپیمایی ، مخابرات ، خودرو سازی پروتون و همچنین تاسیسات بنادر بزرگی چون جوهور ، کلنگ و پینانگ خصوصی شدند.

 

در مرحله بعد یعنی نیمه اول دهه ۹۰ به تدریج سازمانهایی چون خبرگزاری ملی مالزی (برناما) مجتمع ورزش ملی ، شرکت فولاد، شبکه سوم تلویزیون ، کشتیرانی و همچنین فاز دوم بنادر کلنگ و جوهور خصوصی شد.

راهبرد کوالالامپور برای خصوصی سازی ، وارد کردن تدریجی شرکت های بزرگ در بازار بورس بود. تا اواسط دهه ۹۰ جمعا ۱۹ شرکت بزرگ دولتی وارد بازار بورس کوالالامپور (KLSE) شدند.

 

با قرار گرفتن این شرکت ها در فهرست بورس ، بازار بورس مالزی به بزرگترین بازار در نوع خود در منطقه جنوب شرقی آسیا و چهارمین بازار بزرگ آسیایی تبدیل شد.

 

 

 

سرمایه گذاری خارجی

مالزي از ديرباز به عنوان يكي از كانون‌‏هاي تجاري منطقه شرق آسيا بوده است. تا پيش از دهه هفتاد, درآمدزاترين منبع اقتصاد مالزي محصولاتي همچون لاستيك و روغن كائوچو, قلع و انواع ادويه جات بود ؛ اما پس از دهه هفتاد مالزي به دنباله‌‏روي از چهار ببر اقتصادي آسيا, جهت‌‏گيري اقتصاد خود را از كشاورزي و معدن به سمت صنعت تغيير داد.

از آن پس با همكاري ژاپن و كشورهاي غربي صنعت مالزي در عرض چند سال رونق گرفت و صادرات محصولات صنعتي به موتور رشد اقتصاد مالزي تبديل شد. به گونه‌‏اي كه از آن پس و در طي دهه‌‏هاي هشتاد و نود, اقتصاد مالزي به طور پيوسته با تورمي پايين و رشد اقتصادي حدود 7 درصد همراه بود.

اوج اين شكوفايي را مي‌‏توان در فاصله سال‌‏هاي 1988 تا 1997 مشاهده كرد. در طي اين سال‌‏ها متنوع‌‏سازي به اوج رسيد و رشد سالانه اقتصاد نيز بالاتر از سقف 9 درصد قرار گرفت. افزايش سرمايه‌‏گذاري داخلي و خارجي سهم مهمي در اين تحول داشت.

مالزي هم اكنون يكي از مهمترين توليدكنندگان نيمه رساناها و لوازم برقي به شمار مي‌‏آيد.

در همين مدت دولت همچنين با اجراي چندين طرح ملي, نهايت تلاش خود را به كار بست تا فقر را ريشه‌‏كن كرده و مارك قبيله‌‏اي بودن را از اقتصاد مالزي بردارد.

يكي ديگر از اقدامات صورت گرفته مهم, خصوصي‌‏سازي شركت‌‏هاي ناكارآمد دولتي بود, تا از اين راه اين شركت‌‏ها تحت فشار قرارگرفته و به اصلاح خود اقدام كنند.

سيل سرمايه‌‏هاي خارجي به مالزي كار را به جايي رساند كه در موارد بسياري, بازار بورس كوالالامپورحتي از بورس نيويورك نيز فعال‌‏تر شده و از نظر حجم مبادلات, به فعال‌‏ترين بورس جهان تبديل شده است.

بحران مالي سال 1997 در شرق آسيا وضعيت را تغيير داد. در پي خروج ناگهاني سرمايه‌‏هاي خارجي رقم شاخص كل بورس كوالالامپور به ناگهان از 1300 به 400 سقوط كرد. ارزش رينگيت نيز به شدت در مقابل دلار كاهش يافت. با اين وجود دولت مالزي كمك صندوق بين‌‏المللي پول را رد كرد و به اقداماتي همچون "كنترل سرمايه" و تثبيت نرخ رينگيت در مقابل دلار پرداخت.

قبول نكردن كمك صندوق بين‌‏المللي و اجتناب از پيامدهاي همراه آن باعث شد. مالزي در بحران شرق آسيا كمتر از ساير كشورها آسيب ببيند. به هر حال اين بحران باعث شد, رشد اقتصادي مالزي 5/7 درصد كاهش يابد ؛ البته اين افت به سرعت جبران شد و در سال 1999 رشد اقتصادي اين كشور به 6/5 درصد رسيد.

از آنجا صادرات قدرتمند, مهمترين عامل رشد اقتصادي مالزي بوده, و دولت اين كشور كوشيد تا با هدف ايجاد رونق دوباره در اقتصاد , هزينه‌‏هاي خود را در بخش صادرات صرف كند. اين امر باعث شد اين كشور تا مدتي گرفتار كسر بودجه شديدي شود.

اگرچه مالزي نسبت به ساير كشورهاي شرق آسيا از رشد اقتصادي بهتري برخوردار است ؛ اما اين كشور تا رسيدن به دوران پر رونق پيش از بحران سال 1997, هنوز فاصله دارد.

در سال 2005, رشد توليد ناخالص داخلي در مالزي 1/5 درصد , توليد سرانه ناخالص داخلي 10 هزار و 400 دلار و ميزان تورم 9/2 درصد بود. در رشد اقتصاد مالزي سهم بخش كشاورزي 2/7 درصد, سهم بخش صنعت3/33 درصد و سهم بخش خدمات 5/59 درصد است.

در حال حاضر, 10 ميليون و 670 هزار نفر نيروي كار در مالزي مشغول به كار هستند كه 5/14 درصد از آنها در بخش كشاورزي, 36 درصد در بخش صنعت و 5/49 درصد در بخش خدمات در حال فعاليت هستند.

در عين حال, ميزان بيكاري در مالزي 6/3 درصد است و 8 درصد از مردم اين كشور زيرخط فقر قرار دارند.

در سال 2005 ارزش صادرات مالزي 147 ميليارد و 100 ميليون دلار بود كه بيشتر آن به كشورهاي آمريكا, سنگاپور, ژاپن, چين, هنك‌‏گنك و تايلند صورت گرفت.

ارزش واردات مالزي نيز در اين مدت 118 ميليارد و 700 ميليون دلار بود كه بيشتر آن از ژاپن, آمريكا, سنگاپور, چين, تايلند, تايوان, كره جنوبي, آلمان و اندونزي صورت گرفت.

مالزي, از لحاظ توليد انرژي تقريبا خودكفاست و علاوه بر اين‌‏كه به برخي كشورها برق صادر مي‌‏كند, از ذخاير نفت و گاز نيز برخوردار است.

ذخاير به اثبات رسيده نفت مالزي 3 ميليارد و 100 ميليون بشكه است. اين كشور روزانه 770 هزار بشكه نفت توليد مي‌‏كند كه از اين ميزان 510 هزار بشكه را مصرف كرده و بيش از 230 هزار بشكه آنرا صادر مي‌‏كند.

ذخاير به اثبات رسيده گاز مالزي نيز 2 تريليون و 230 هزار مترمكعب است. اين كشور سالانه 53 ميليارد و 660 ميليون مترمكعب گاز توليد مي‌‏كند كه از اين ميزان 31 ميليارد و 250 ميليون مترمكعب به مصرف داخلي رسيده و 22 ميليارد و 410 ميليون مترمكعب از آن صادر مي‌‏شود.

در حالي‌‏كه آمريكا اولين شريك تجاري مالزي به شمار مي‌‏آيد, دو كشور اخيرا اعلام كرده‌‏اند, قصد دارند با هدف از ميان برداشتن موانع تجاري, گفتگوهاي قرارداد تجارت آزاد را آغاز كنند.

دولت آمريكا كه به شدت گرفتار كسر تجارت خارجي است. قصد دارد, حمايت هر دو حزب جمهوري‌‏خواه و دموكرات را نسبت به اين قرارداد جلب كند.

مالزي دهمين شريك تجاري آمريكا به شمار مي‌‏آيد و ارزش مبادلات دو جانبه آنها به 44 ميليارد دلار مي‌‏رسد. گفت وگوهاي قرارداد تجارت آزاد آمريكا با ساير همسايگان مالزي از جمله كره جنوبي و تايلند در حال حاضر در جريان است.

 

 

چشم‌انداز 2020 مالزی
 

بعد از رواج تدوين برنامه‌هاي بيست ساله در كشورهاي توسعه يافته كشورهاي در حال توسعه نيز به تدوين اين اسناد اقدام كرده‌اند كه سند چشم‌انداز بيست بيست مالزي در اين بين اهميت بيشتري دارد.  

در سند بيست بيست مالزي آمده است:

*هدف غائي مالزي در سال 2020، ”كشوري كاملاً توسعه يافته” مي‌باشد.
*مالزي بدون اينكه نسخه بدل هيچ كشور توسعه‌يافته باشد، بايد به سبك و سياق خود كشوري توسعه‌يافته گردد.
*بايد از تمام جنبه‌هاي اقتصادي، سياسي، معنوي، روان‌شناختي و فرهنگي و از لحاظ وحدت ملي، انسجام اجتماعي، اقتصادي، عدالت اجتماعي، ثبات سياسي، نظام حكومتي، كيفيت زندگي، ارزش‌هاي اجتماعي و معنوي، غرور و اعتماد ملي توسعه يافته باشد.

دو هدف حياتي در چشم‌‌انداز 2020 كشور مالزي عبارتند از:

1- توسعه اقتصادي
2- عدالت اجتماعي و اقتصادي

در اين سند ذكر شده است كه براي ايجاد جامعه‌اي مرفه بايد دو شاخه پيگيري شود:

شاخه اول: طي دوره 2020- 1990 هر ده سال يكبار محصول ناخالص داخلي دو برابر شود. كه براي رسيدن به اين به مفهوم اقدامات زير بايد صورت پذيرد:

1) هشت برابر كردن محصول ناخالص ملي طي دوره 2020- 1990
2) بطور متوسط سالانه 7 درصد رشد
GDP داشته باشد.
3) نبايد صرفاً بدنبال رشد بود بلكه بايد به ايجاد ثبات، پايين‌نگه داشتن تورم، تضمين پايداري و توسعه كيفيت زندگي و سطح زندگي توجه نمود.
4) مالزي طي 20 سال گذشته رشد 9/6 درصد بوده كه تنها بايد يك درصد بالاتر رشد داشته باشيد.
5) با فرض وجود سالانه 5/2 درصد رشد جمعيت، تا سال 2020 مردم مالزي چهار بار ثروتمندتر از سال 1990 خواهند بود.

و در
شاخه دوم ايجاد يك اقتصاد رقابتي داراي مشخصات زير مد نظر است:

1) اقتصادي متنوع و متوازن، بخش صنعتي قوام‌يافته و با پايه گسترده، كشاورزي امروزي و بالغ و بخش خدمات كارآمد، مولد و قوام يافته.
2) اقتصاد فرز و چابك و سازگار ساختن خود با الگوهاي متغير عرضه و تقاضا و رقابت.
3) اقتصاد متكي بر تكنولوژي و حركت در مسير سطوح بالاتر تكنولوژي.
4) عامل محركه اقتصاد نيروي مغز، مهارتها و تلاش در تحصيل.
5) اقتصاد با بهره‌وري بالا و رو به افزايش.
6) اقتصاد كارآفرين كه متكي بر خود، برون‌نگر و مبتكر.
7) اقتصادي كه با اخلاق كاري نمونه، توجه به كيفيت و جستجوي برتري، استمرار مي‌يابد.
8) اقتصادي كه تورم پايين زندگي از مشخصات آن است.
9) اقتصادي كه در معرض انضباط زورمندي كامل نيروهاي بازار قرار دارد.

در اين سند به عدالت اقتصادي توجه شده است.

در سند بيست-بيست مالزي آمده است: ايجاد يك جامعه برخوردار از عدالت اقتصادي يعني:

*محو فقر مطلق فارغ از نژاد و موقعيت جغرافيايي
* تأمين خوراك كافي، سرپناه اوليه، دسترسي به تسهيلات بهداشتي و هم ضروريات اوليه، مالزي بايد طبقه متوسط گسترده داشته و همه‌گونه فرصت براي خارج شدن از چاه فقر نسبي فراهم گردد.
* پيوندزدائي بين نژاد و نقش‌هاي عمده اقتصاد
* مالزي توسعه‌يافته نبايد جامعه‌اي باشد كه در آن عقب‌ماندگي اقتصادي به نژاد ارتباط داشته باشد.
*كاستن فاصله درآمدي اقوام مختلف از طريق تأمين مشروع فرصت‌ها، از طريق برابري بيشتر در زمينه خدمات اجتماعي و زيربنايي، از طريق متناسب فرهنگ‌ها و توسعه كامل منابع انساني.
* مشاركت كامل در پيشرفت اقتصادي بايد به معناي توزيع منصفانه كنترل مديريت و مالكيت اقتصاد نوين كشور باشد.
* براي دستيابي به جامعه‌اي از نظر اقتصادي عادلانه بايد به توسعه منابع انساني ملي تمركز كنيم.
*بايد يك انقلاب فكري و يك دگرگوني فرهنگي احساس شود.

 

 

چرا مالزی پیشرفت کرد؟

مالزی یکی از کشورهای جهان سوم بود و در چهار دهه قبل وضعیت ناهنجاری داشت. قبل از آن مستعمره امپراتوری انگلیس بود. فقر بیداد می کرد. نشانی از توسعه و ترقی دیده نمی شد. اختلاف نژادی توام با تبعیض طبقاتی آزاردهنده بود. اما با کمال شگفتی امروز این کشور جهان سومی به سرعت به سمت توسعه یافتگی در حرکت است و امروز شاخص های پیشرفت و ترقی را عملاً در عرصه های مختلف به نمایش گذاشته است.

برای همه این پرسش مطرح است که چگونه مالزی از آن وضعیت در سه دهه گذشته به چنین تحولات چشمگیری دست یافته است.

راهی که این کشور فقیر دیروز و رو به پیشرفت امروز طی کرده است می تواند برای همه کشورهای جهان سوم قابل تامل و راهنما باشد.

مذاکره به جای جنگ
مالزی قبل از دوران اخیر تحت استعمار انگلیس اداره می شد. دولت بریتانیا برای سرنوشت و منابع مردم این کشور تصمیم می گرفت. اما زمانی که ملت مالزی تصمیم گرفت از یوغ استعمار رهایی یابد بر احساسات و کینه های خود غلبه کرده و با نوعی عقلانیت و تعادل راهی متفاوت از سایر ملل در پیش گرفت و از همین استعمارگران برای توسعه کشورش بهره جست. ماهاتیر محمد در این باره چنین می گوید؛ «اگر ما استقلال را از طریق جنگ به دست آورده بودیم و جنگجویان راه آزادی، کارمندان و مدیران اداری را با زور و با لگد از کاخ شان اخراج کرده بودند، دیگر این جنگجویان قادر به استقرار یک نظام اداری مطلوب برای کشور نمی شدند. ما استقلال خود را از طریق مذاکره به دست آوردیم. بنابراین به کارمندان عالی رتبه بریتانیا اجازه دادیم تا زمانی که مردم ما تحت آموزش هستند در پست های خود باقی بمانند.»1
به این ترتیب آنها از همان استعمارگران حرفه ها و فنون مختلف را آموختند و خود را برای اداره کشور آماده کردند تا زمانی که استقلال کامل به دست آوردند به درد چه کنم دچار نشوند.

مقابله با بحران
اما علاوه بر استعمار، ترکیب نژادهای مختلف در مالزی نیز همواره یکی از مسائل تنش زا بوده است. مالایی ها که اهالی بومی مالزی بودند گرچه بالاترین جمعیت را داشتند اما به لحاظ اقتصادی و اجتماعی همواره تحت فشار بودند. در رتبه اول خارجی ها و بعد چینی ها بیشترین بهره را از اقتصاد و ثروت می بردند. این فاصله باعث شده بود میان این نژادها نوعی حسادت و کینه شکل بگیرد. این تضاد در یک انتخابات خود را نشان داد و به بحران تبدیل شد. ماهاتیر از آن بحران چنین یاد می کند؛ «در سال 1969 شورش های نژادی در کوالالامپور شروع شد. ظاهراً علت این شورش، تبلیغات فقیرانه مالایی ها در انتخابات و جشن بی فکرانه یک حزب چینی تبار به دلیل پیروزی در انتخابات بود. مالایی های تحت فشار، خشمگین و به ستوه آمده از فقر، به خروش آمدند و تعدادی چینی مورد اصابت چاقو قرارگرفتند. البته تعداد آنها گرچه برای همیشه برای ما خیلی زیاد بوده است، اما به تعدادی هم که مطبوعات خارجی اعلام کردند نبود. با این حادثه همه پیش بینی می کردند کار مالزی دیگر تمام است. آنها بر این عقیده بودند که مالزی برای همیشه از مسائل نژادی در رنج خواهد بود و مطلقاً از جهت اقتصادی پیشرفت نخواهد کرد. آنها می گفتند مالایی ها که اکثریت مردم را تشکیل می دهند، چینی ها و هندی ها را تحت فشار قرار خواهند داد. به همین دلیل بسیاری از مردم مهاجرت خواهند کرد و مالایی های بدون صلاحیت قادر به اداره کشور نخواهند بود.»2

تشکیل ائتلاف
اما برخلاف پیش بینی تحلیلگران، مالایی ها به جای ادامه درگیری و تعمیق کینه ها دست به تشکیل ائتلافی از احزاب هم پیمان زدند و این ائتلاف را به سرعت گسترش دادند تا احزاب مخالف نیز به آن پیوستند. سال 1970 گفتمان مسلط این شد که راه رهایی از وضعیت بحرانی را به نحوی که آرامش و عدالت برقرارشود بجویند. ماهاتیر محمد این مقطع را چنین توصیف کرده است؛ «شورش های نژادی به سرعت متوقف شد، ائتلاف های بزرگ طی جلساتی علل ریشه یی شورش را نابرابری توزیع ثروت اقتصادی بین مردم بومی و غیربومی تشخیص دادند. همه شرکت کنندگان بر کاهش این فاصله، و اینکه تقسیم ثروت باید منصفانه تر باشد توافق کردند.»3



راه طی شده
ماهاتیر محمد با طرح برنامه یی جامع و درازمدت مسیر توسعه مالزی را مشخص کرد و به جای طرح شعارهای کلی و غیرعملی این برنامه را دقیقاً به اجرا گذاشت. از آن روز مالزی در جاده یی افتاد که روز به روز مردم گام به گام پیشرفت را احساس کردند. بنابراین سخت کوشیدند و با دولت همکاری کردند

مقایسه یی میان وضعیت چهار دهه پیش مالزی با شرایط امروز این کشور به خوبی نشان می دهد که در این کشور چه تحولی رخ داده است. در اواخر دهه 1970 نرخ فقر در مالزی 57 درصد بود، اما امروزه این رقم به کمتر از پنج درصد رسیده است.
اقتصاد این کشور در یک دوره 46ساله، از یک اقتصاد کشاورزی با اندکی ذخایر قلع، به یک اقتصاد صنعتی تبدیل شد که 82 درصد صادرات آن را کالاهای ساخته شده تشکیل می دهد. در همین دوره درآمد سرانه این کشور از رقم 300 دلار به رقمی بالاتر از چهار هزار دلار افزایش یافت، درحالی که جمعیت کشور از پنج میلیون نفر به 25 میلیون نفر افزایش یافت.
هدف اصلی مالزی از جذب سرمایه گذاری خارجی ایجاد شغل برای مردم کشور بوده، اما این سرمایه گذاری نتایج دیگری نیز در پی داشته است. این سیاست مالزی را از صادرکننده مواد خام نظیر کائوچو، قلع، روغن نخل و نفت به صادرکننده بزرگ کالاهای صنعتی تبدیل کرده است. در سال 2003 جمع صادرات مالزی به 100 میلیارد دلار رسید که 82 درصد آن را کالاهای ساخته شده تشکیل می داد

مروری بر تجربه توسعه صنعتی در مالزی

 

توسعهء سریع اقتصادی مالزی که طی چند دههءاخیر مبتنی بر رشد سریع بخش صنعت و صادرات صنعتی رخ داده است، همواره به عنوان یک نمونهء موفق در شرق آسیا، از دیدگاه سیاستگذاران داخلی مورد توجه بوده است. رشد و بالندگی اقتصادی ناشی از تعامل همه جانبه با جهان خارج و اصولاً بهرهمند شدن از دستاوردهای پدیدهء «جهانی شدن» در کنار حفظ ارزشهای دین اسلام و فرهنگ بومی در آن کشور از جمله جذابیتهای الگوی توسعهء مالزی به شمار میرود. اگرچه پس از بروز بحران مالی 1997 میلادی در شرق آسیا که به طور ویژه بازارهای مالی مالزی را در بدو امر تحت تاثیر قرار داد، ابهاماتی نسبت به استحکام و پایداری رشد اقتصادی در مالزی مطرح شد. لیکن فائق شدن بر بحران و بازگشت آرام شاخصهای اقتصادی به سطوح تعادلی مطلوب، طی سالهای پایانی دههء 90 و اوایل سالهای 2000 میلادی، نشان داد که پایبندی سیاستگذاران آن کشور به اسلوب صحیح سیاستهای اقتصادی، تبعیت از اصلاحات تحت منطق بازار و بنیان منعطف صنعتی، به مرور زمان از عمق و پختگی لازم در آن کشور برخوردار شده است و در واقع این ویژگیهای نهادی سبب شده است تا در این مبحث تاریخچهء کوتاهی از دوران طلایی توسعهء صنعت در مالزی ارایه و تحلیل شود تا هر چه روشنتر بتوان فراز و نشیبهای دوران توسعه را در مالزی شناسایی و از آن درس فرا گرفت.

+ نوشته شده در  سه شنبه 2 آذر1389ساعت 19:42  توسط نیلوفر برجوئیان  | 

تحول اقتصادی مالزی

+ نوشته شده در  سه شنبه 2 آذر1389ساعت 19:41  توسط نیلوفر برجوئیان  |